资料一双汇集团位于河南漯河，前身为当地地方国企漯河肉联厂。经过多年的发展，双汇集团成为了中国规模最大的肉类加工企业，并拥有上市公司“双汇发展”。然而早在上世纪90年代初，中国肉食行业的老大是春都，春都拥有最大的火腿肠生产基地和70%的市场占有率。1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。这期间爆发了一场空前绝后的价格战，100克火腿肠中的猪肉成分由85%调低到70%，之后比例逐步下调。最后100克的火腿肠中只有15%的猪肉成分，市场中火腿肠的质量逐渐下降，产品走向低端化。而消费者对含肉量低的火腿肠已经十分厌倦，对高端肉制品的需求也很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团为了在残酷的价格战中脱身，推出了当时的“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来消费者喜爱的喜剧明星做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词，双汇集团一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。雨润集团主要从事生猪屠宰和肉食品加工业务。多年前，其创始人白手起家，通过收购50多家破产或濒临破产的国有屠宰场和食品厂发家，并在2005年成功推动雨润食品在香港上市，使其一跃成为食品工业领域的龙头老大。1993年，肉制品加工企业如雨后春笋般冒出，多达2万家。其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上的份额。1994年，雨润集团以敏锐的战略眼光明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，雨润集团无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。资料二 2011年的“瘦肉精”事件使双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机，“瘦肉精”事件发生的主要原因在于双汇的原料来源大部分为散户养殖的生猪，双汇此前采取的抽检制度使得生猪的食品安全性无法得到100%的保障，为了改善公司的经营状况，双汇集团采取了一系列措施。在2013年，双汇耗资71亿美元成功并购全球最大猪肉企业——美国史密斯菲尔德食品公司。史密斯菲尔德公司总部位于美国弗吉尼亚州，是全球最大的猪肉生产、加工及供应商，在纽约股票交易所上市。史密斯菲尔德公司拥有完整的产业链条，包括生猪饲养和屠宰、猪肉分割和高低温猪肉制品的加工。其业务偏重于产业链的前端----生猪繁育和养殖，每年生猪出栏总数达1600万头，每日生猪屠宰量约11万头。此外，史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性。史密斯菲尔德公司目前的产品主要在美国国内销售，同时在国际市场也有部分市场份额，主要销往墨西哥和东亚地区，因而史密斯菲尔德公司的品牌在国际市场上具有较高的知名度。通过并购史密斯菲尔德公司，双汇集团一方面可以用低成本把高品质的猪肉引进中国，获取较高利润；另一方面利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者。此外，利用史密斯菲尔德公司在国际市场上的影响力和市场份额，双汇集团还可以减少国际市场上的竞争压力。 在产品研发上，双汇集团坚持完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品，实现屠宰业向鲜销转、向食材转、向调理转、向预制化、向定制化转；肉制品业向低温转、向美式转、向西式转、向中高档转、向餐桌转，实现产销上规模，确保企业的核心竞争优势。围绕“稳高温、上低温、休闲产品更休闲、中式产品工业化、肉蛋奶菜粮相结合”的战略，双汇在2017年重点从以下几个方面进行了新产品开发： 1.围绕高温产品，通过优化工艺流程，采取多增加肉含量、营养物质等措施，融合中式产品，提升产品品质； 2.围绕低温产品，改进完善美式产品和西式产品，丰富口味、品种及规格形式； 3.围绕烤肠、圆火腿、方腿、脆皮肠，推进区域风味产品的升级改造，培育地方特色产品； 4.围绕休闲产品，推进规格小型化、风味多样化、产品系列化； 5.围绕中式产品、餐饮食材，开发猪头肉、猪蹄汤、猪排、牛排等。资料三与双汇集团坚守主业、通过国际区域行情的错位来分散风险不同，雨润集团选择跨界扩张。在食品方面，雨润集团纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖、冷链运输和电子商务；横向延伸至生物制药、农产品物流、包装印刷、机械制造等，产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成从田头到餐桌的全链经营企业。此外，雨润集团在2010年发布“三三三”战略，提出在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配套中心，在3000个县建设雨润农副产品种养生产基地。然而随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，很多厂房建设完毕却并没有投入使用。与此同时，雨润集团也在从食品行业向其他行业转型，其中一个重要的领域就是借助“三三三”战略将已经拿到的土地，向地产及旅游、物流、文化等行业进军。2011年还是雨润集团的高速发展阶段，雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，形成了食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑为一体的多元化企业。房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现。2015年2月，主营各类建筑项目的施工和管理的雨润建设发出通知进行裁员；4月，雨润地产和雨润建设合并；5月，雨润集团以4.4亿元的价格卖掉了位于杭州城东的星雨华府项目；8月，由于余额不足，材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，甚至闹出了“以火腿肠抵债”的闹剧。雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返。近年来其肉制品板块问题频发，其中“瘦肉精事件”对雨润集团造成的影响可谓是“重创”。多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。2017年度业绩报告显示，其2017年收益约为120.57亿港元，同比下降27.8%；净利润亏损19.15亿港元，较上年23.42亿港元的亏损，额度有所收窄，但亏损仍然严重。一边是激进的多元化，一边是大量举债。2014年5月安徽国元信托为雨润肉类产业集团融资5亿元，2014年9月交银国信为雨润商业投资基金融资1.4亿元，2014年10月建信信托为雨润集团流动资金贷款融资2.5亿元，2015年1月长安信托为雨润集团日常运营资金融资2.2亿元。2015年8月华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产——中央商场。显然，雨润旗下两大上市公司都已不堪重负，依靠债务发展也不是长久之计。要求：（1）简要分析在火腿肠市场竞争达到白热化后双汇集团采取的竞争战略的类型，以及该种竞争战略的适用情形。（2）依据蓝海战略的内涵，简要分析雨润集团在低温肉制品取得的成功怎样体现了蓝海战略的内涵。（3）简要分析双汇集团并购史密斯菲尔德公司的主要动机。（4）简述研究与开发战略的主要类型和定位，简要分析双汇集团研发的类型和定位。（5）简要分析雨润集团选择的多元化战略的具体类型，以及实施多元化战略的风险；（6）简要分析雨润集团面临的内部风险类型。-云考点丨享受学习的过程

主观题

资料一双汇集团位于河南漯河，前身为当地地方国企漯河肉联厂。经过多年的发展，双汇集团成为了中国规模最大的肉类加工企业，并拥有上市公司“双汇发展”。然而早在上世纪90年代初，中国肉食行业的老大是春都，春都拥有最大的火腿肠生产基地和70%的市场占有率。1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。这期间爆发了一场空前绝后的价格战，100克火腿肠中的猪肉成分由85%调低到70%，之后比例逐步下调。最后100克的火腿肠中只有15%的猪肉成分，市场中火腿肠的质量逐渐下降，产品走向低端化。而消费者对含肉量低的火腿肠已经十分厌倦，对高端肉制品的需求也很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团为了在残酷的价格战中脱身，推出了当时的“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来消费者喜爱的喜剧明星做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词，双汇集团一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。雨润集团主要从事生猪屠宰和肉食品加工业务。多年前，其创始人白手起家，通过收购50多家破产或濒临破产的国有屠宰场和食品厂发家，并在2005年成功推动雨润食品在香港上市，使其一跃成为食品工业领域的龙头老大。1993年，肉制品加工企业如雨后春笋般冒出，多达2万家。其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上的份额。1994年，雨润集团以敏锐的战略眼光明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，雨润集团无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。资料二 2011年的“瘦肉精”事件使双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机，“瘦肉精”事件发生的主要原因在于双汇的原料来源大部分为散户养殖的生猪，双汇此前采取的抽检制度使得生猪的食品安全性无法得到100%的保障，为了改善公司的经营状况，双汇集团采取了一系列措施。在2013年，双汇耗资71亿美元成功并购全球最大猪肉企业——美国史密斯菲尔德食品公司。史密斯菲尔德公司总部位于美国弗吉尼亚州，是全球最大的猪肉生产、加工及供应商，在纽约股票交易所上市。史密斯菲尔德公司拥有完整的产业链条，包括生猪饲养和屠宰、猪肉分割和高低温猪肉制品的加工。其业务偏重于产业链的前端----生猪繁育和养殖，每年生猪出栏总数达1600万头，每日生猪屠宰量约11万头。此外，史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性。史密斯菲尔德公司目前的产品主要在美国国内销售，同时在国际市场也有部分市场份额，主要销往墨西哥和东亚地区，因而史密斯菲尔德公司的品牌在国际市场上具有较高的知名度。通过并购史密斯菲尔德公司，双汇集团一方面可以用低成本把高品质的猪肉引进中国，获取较高利润；另一方面利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者。此外，利用史密斯菲尔德公司在国际市场上的影响力和市场份额，双汇集团还可以减少国际市场上的竞争压力。 在产品研发上，双汇集团坚持完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品，实现屠宰业向鲜销转、向食材转、向调理转、向预制化、向定制化转；肉制品业向低温转、向美式转、向西式转、向中高档转、向餐桌转，实现产销上规模，确保企业的核心竞争优势。围绕“稳高温、上低温、休闲产品更休闲、中式产品工业化、肉蛋奶菜粮相结合”的战略，双汇在2017年重点从以下几个方面进行了新产品开发： 1.围绕高温产品，通过优化工艺流程，采取多增加肉含量、营养物质等措施，融合中式产品，提升产品品质； 2.围绕低温产品，改进完善美式产品和西式产品，丰富口味、品种及规格形式； 3.围绕烤肠、圆火腿、方腿、脆皮肠，推进区域风味产品的升级改造，培育地方特色产品； 4.围绕休闲产品，推进规格小型化、风味多样化、产品系列化； 5.围绕中式产品、餐饮食材，开发猪头肉、猪蹄汤、猪排、牛排等。资料三与双汇集团坚守主业、通过国际区域行情的错位来分散风险不同，雨润集团选择跨界扩张。在食品方面，雨润集团纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖、冷链运输和电子商务；横向延伸至生物制药、农产品物流、包装印刷、机械制造等，产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成从田头到餐桌的全链经营企业。此外，雨润集团在2010年发布“三三三”战略，提出在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配套中心，在3000个县建设雨润农副产品种养生产基地。然而随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，很多厂房建设完毕却并没有投入使用。与此同时，雨润集团也在从食品行业向其他行业转型，其中一个重要的领域就是借助“三三三”战略将已经拿到的土地，向地产及旅游、物流、文化等行业进军。2011年还是雨润集团的高速发展阶段，雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，形成了食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑为一体的多元化企业。房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现。2015年2月，主营各类建筑项目的施工和管理的雨润建设发出通知进行裁员；4月，雨润地产和雨润建设合并；5月，雨润集团以4.4亿元的价格卖掉了位于杭州城东的星雨华府项目；8月，由于余额不足，材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，甚至闹出了“以火腿肠抵债”的闹剧。雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返。近年来其肉制品板块问题频发，其中“瘦肉精事件”对雨润集团造成的影响可谓是“重创”。多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。2017年度业绩报告显示，其2017年收益约为120.57亿港元，同比下降27.8%；净利润亏损19.15亿港元，较上年23.42亿港元的亏损，额度有所收窄，但亏损仍然严重。一边是激进的多元化，一边是大量举债。2014年5月安徽国元信托为雨润肉类产业集团融资5亿元，2014年9月交银国信为雨润商业投资基金融资1.4亿元，2014年10月建信信托为雨润集团流动资金贷款融资2.5亿元，2015年1月长安信托为雨润集团日常运营资金融资2.2亿元。2015年8月华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产——中央商场。显然，雨润旗下两大上市公司都已不堪重负，依靠债务发展也不是长久之计。要求：（1）简要分析在火腿肠市场竞争达到白热化后双汇集团采取的竞争战略的类型，以及该种竞争战略的适用情形。（2）依据蓝海战略的内涵，简要分析雨润集团在低温肉制品取得的成功怎样体现了蓝海战略的内涵。（3）简要分析双汇集团并购史密斯菲尔德公司的主要动机。（4）简述研究与开发战略的主要类型和定位，简要分析双汇集团研发的类型和定位。（5）简要分析雨润集团选择的多元化战略的具体类型，以及实施多元化战略的风险；（6）简要分析雨润集团面临的内部风险类型。

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正确答案：
试题解析：（1）在火腿肠市场竞争达到白热化后，双汇集团采取的竞争战略类型为差异化战略。“消费者对高端肉制品的需求很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团推出了以添加大瘦肉块作为产品卖点的‘双汇王中王’高档产品”。差异化战略的适用情形： ①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。“这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，‘双汇王中王’一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词”。 ②顾客的需求是多样化的。“消费者对含肉量低的火腿肠已经十分厌倦，对高端肉制品的需求也很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品”。 ③创新成为竞争的焦点。“推出了当时的‘双汇王中王’高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的‘狮子王’为吉祥物，随后还请来消费者喜爱的喜剧明星做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，‘双汇王中王’一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词，双汇集团一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座”。（2）蓝海战略的就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开拓创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。“雨润以敏锐的战略眼光明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，雨润无疑是进入了一个惬意的‘市场蓝海’，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口”。（3）①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“史密斯菲尔德公司拥有完整的产业链条，包括生猪饲养和屠宰、猪肉分割和高低温猪肉制品的加工。其业务偏重于产业链的前端----生猪繁育和养殖，每年生猪出栏总数达1600万头，每日生猪屠宰量约11万头。此外，史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性”、“通过并购史密斯菲尔德公司，双汇集团一方面可以用低成本把高品质的猪肉引进中国，获取较高利润”。 ②获得协同效应。“2011年的‘瘦肉精’事件使双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机，‘瘦肉精’事件发生的主要原因在于双汇的原料来源大部分为散户养殖的生猪，双汇此前采取的抽检制度使得生猪的食品安全性无法得到100%的保障”、“史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性”、“利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者”。 ③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者”、“史密斯菲尔德公司目前产品主要销往美国国内，同时在国际市场也有部分市场份额，主要销往墨西哥和东亚地区。双汇集团并购史密斯菲尔德公司后可以减少国际市场上的竞争压力”。（4）①研发有两种类型：产品研究（新产品开发）和流程研究。双汇集团研发的类型包括产品研究和流程研究。 1）产品研究——新产品开发。“围绕烤肠、圆火腿、方腿、脆皮肠，推进区域风味产品的升级改造，培育地方特色产品；围绕休闲产品，推进规格小型化、风味多样化、产品系列化；围绕中式产品、餐饮食材，开发猪头肉、猪蹄汤、猪排、牛排等”、“围绕低温产品，改进完善美式产品和西式产品，丰富口味、品种及规格形式”。 2）流程研究。“围绕高温产品，通过优化工艺流程，采取多增加肉含量、营养物质等措施，融合中式产品，提升产品品质”。 ②企业研发战略至少存在三种定位：成为向市场推出新技术产品的企业；成为成功产品的创新模仿者；成为成功产品的低成本生产者。双汇集团研发的定位是成为向市场推出新技术产品的企业和成为成功产品的低成本生产者。 1）成为向市场推出新技术产品的企业。“由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团为了在残酷的价格战中脱身，推出了当时的‘双汇王中王’高档产品”、“在产品研发上，双汇集团坚持完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品”。 2）成为成功产品的低成本生产者。“利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者”。（5）雨润集团采取的多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。 ①相关多元化。“在食品方面，雨润纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖、冷链运输和电子商务；横向延伸至生物制药、农产品物流、包装印刷、机械制造等，产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成从田头到餐桌的全链经营企业。此外，雨润集团在2010年发布‘三三三’战略”。 ②非相关多元化。“雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，形成了食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑为一体的多元化企业”。实施多元化战略的风险主要有： ①来自原有经营产业的风险。“雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降”、“多元化战略拖累，导致雨润集团的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润集团的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑”。 ②市场整体风险。“随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，厂房建设完毕却并没有投入使用”、“多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。……但亏损仍然严重”、“由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产—中央商场。显然，雨润旗下两大上市公司都已不堪重负”。 ③产业进入风险。“房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润集团原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张”。 ④产业退出风险。“主营各类建筑项目的施工和管理的雨润建设发出通知进行裁员；5月，雨润集团以4.4亿元的价格卖掉了位于杭州城东的星雨华府项目”。 ⑤内部经营整合风险。“雨润原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现”、“雨润集团的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返”。（6）雨润集团面临的内部风险主要有财务风险、战略风险和运营风险。 ①财务风险。 1）筹资风险。“材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，甚至闹出了“以火腿肠抵债”的闹剧”“一边是激进的多元化，一边是大量举债。2015年8月华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产—中央商场”。 2）投资风险。“雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现”。 ②战略风险。 1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。“多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑”。 2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。“雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返”。 ③运营风险。 1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“雨润集团在2010年发布‘三三三’战略，提出在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配套中心，在3000个县建设雨润农副产品种养生产基地。然而随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，很多厂房建设完毕却并没有投入使用”、“多元化战略拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。2017年度业绩报告显示，其2017年收益约为120.57亿港元，同比下降27.8%；净利润亏损19.15亿港元，较上年23.42亿港元的亏损，额度有所收窄，但亏损仍然严重”。 2）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产、商业的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现”、“雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返”、“一边是激进的多元化，一边是大量举债”。 3）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“近年来其肉制品板块问题频发，其中‘瘦肉精事件’对雨润集团造成的影响可谓是‘重创’”。 4）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。“近年来其肉制品板块问题频发，其中‘瘦肉精事件’对雨润集团造成的影响可谓是‘重创’”。 5）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，甚至闹出了‘以火腿肠抵债’的闹剧”、“一边是激进的多元化，一边是大量举债”、“2015年8月华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产—中央商场”。

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